Ще започна с настоящето състояние на страната и предизвикателствата, пред които тя е изправена. Намираме се във много важен момент за българската икономика, както и за Българската народна банка. Имаме ефектите от COVID-кризата в банковата система, повишени инфлационни нива в Европа, високи цени на енергоносителите и на някои основни суровини. Близо до страната ни се води война. В същото време страната вече е член на валутния механизъм ERM II и де факто е направила активни стъпки към присъединяване към еврозоната. В тази връзка е особено важно БНБ, от една страна, да подсигури добра приемственост между настоящото и бъдещото ръководство, а от друга – да предприеме стъпки за справяне с предизвикателствата, пред които е изправена в момента нашата банкова система.
Преди да споделя няколко идеи относно визията и стратегията за управлението на БНБ, е хубаво да скицираме какъв е нейният основен мандат. От една страна, в режим на Валутен борд, в който държавата се намира от 1997 г., а паричната политика се състои в това БНБ да осигурява пълно покритие на паричните задължения на банката с високо ликвидни валутни активи и да осигурява неограничен обмен между българския лев и резервната валута при официалния валутен курс.
От друга страна, БНБ регулира и контролира банковата система в защита на интересите на вложителите. Тя осигурява функционирането и развитието на ефективни платежни системи и изпълнява функцията на фискален агент и депозитар на държавата.
Тук искам да подчертая, че чрез своята роля в поддържането на стабилна валута, сигурна и ефективна банкова система и развити финансови пазари, БНБ със своите решения, всъщност играе съществена роля в поддържането на устойчив неинфлационен тренд на растеж в българската икономика.
Както е типично за повечето европейски държави, така и за България, банковата система в нашата икономика играе основна роля да трансферира средства от тези, които спестяват към тези, които инвестират. А ако този канал е обременен и неефективен, по какъвто и да е начин, например недобре функциониращи платежни системи, високи нива на риск и съответно – капиталови изисквания или разходи за оздравяване, висока цена на банковите услуги – всички тези неща водят до по-малко потребление и инвестиции, които са основни двигатели на икономическия растеж. А оттам и се отразяват на доходите на гражданите.
Стратегическият план за периода 2022 – 2028 година се основава на моментната картина на финансовата система в условията на споменатите вече предизвикателства.
Банковата система към момента показва следните характеристики.
Стабилна и добре капитализирана система, която се изправя пред нови предизвикателства, като дигиталната трансформация и киберсигурност, регулаторна среда, която се характеризира с високи средни нива на капитализация и потенциални концентрации на риск в отделни институции и накрая – фрагментирана банкова система с изоставащ процес на консолидация, високи такси за банковите услуги.
Следващият мандат на управление на БНБ ще трябва да намери един много добър баланс между посрещането на икономическите предизвикателства пред финансовата система и предприемането на мерки, които ще доведат до заздравяване и устойчиво развитие на българската банкова система. В рамките на тези условия съм извел пет приоритета, които да са в основата на стратегическия план за управление.
Те са: 1. ефективен и модерен банков надзор; 2. подготовка и управление на процесите по приемане на единната валута; 3. дигитална трансформация; 4. подобрена външна и вътрешна комуникация; 5. издигане на авторитета на БНБ като желано и уважавано място за работа.
Без да подценявам другите стратегически приоритети пред БНБ, за мен на този етап най-големите предизвикателства стоят пред банковия надзор. Това е и сферата на експертиза, в която през последните 23 години съм трупал опит – както от професионална, така и от академична и научна гледна точка.
Когато става въпрос за стабилност на банкови системи и институции, темата неизменно се свързва с нивата на капиталовите изисквания. Най-общо, колкото е по-висок рискът, толкова повече капитал трябва да бъде заделен, който да покрие загубите в едни неочаквани, изключително тежки и неблагоприятни сценарии – например такива, които се случват веднъж на 100 или дори веднъж на 1000 години.
Един от основните стълбове на Базелските правила, които са в основата на съвременната регулаторна рамка, са изискванията за капитализация, които се базират на стандартизирани рискови тежести или такива, които са изчислени вътрешно от банковите институции.
Това общо определя и двата основни подхода, които стоят пред банките и регулаторите. Единият е по-добро познаване на риска чрез използване на вътрешни рейтингови модели, а другият – по-високи нива на резервен капитал при използване на стандартизирани рискови тежести.
Българската банкова система на този етап възприема по-скоро първия подход за по-високи нива на капитализация. Тя показва едни от най-високите нива на капитализация в Европа – нерядко над 20% от рисково претеглените активи. Това е за сметка на по-скъпи услуги, но и на по-ниско ниво на кредитиране. Няколко модерни институции са възприели вътрешни модели за оценка на риска, но голяма част от кредитните портфейли използват стандартизираните тежести на претегляне на риска.
Тук мога да сравня тази ситуация с нивата на ваксинация срещу COVID-19. Дори и числата, малко или повече, съвпадат – – 30% ваксинирани срещу 70% – неваксинирани. По подобен начин в българската банкова система отделни институции са ваксинирани срещу високи нива на риск – те използват вътрешни рейтингови модели, което покрива 25-30% от целия кредитен портфейл в българската банкова система.
Каква е аналогията? При тях дори и да се случи нещо непредвидено, то няма да е фатално. При другите институции обаче един вирус или проблемен кредит може да доведе до тежки последствия за здравето на банката, а също и до последваща епидемия в цялата система.
В една истински конкурентна среда това не би могло да се случи. В дългосрочен план по-ефективните институции биха привлекли всички добри клиенти, защото, разпознавайки техния по-добър риск, биха предложили по-добра цена. В изоставащите институции биха останали само най-лошите рискове, които не могат да бъдат компенсирани чрез провизии и допълнителен капитал от събираните лихви.
В средносрочен план тези институции биха били принудени от конкуренцията да напуснат пазара или биха били придобити, защото консистентно събират по-малко приходи от реализираните разходи.
Друга тема, която има абсолютно същия ефект, но на този етап остава извън светлините на прожекторите, е темата за концентрациите на риск в банковата система.
Това е една много важна тема, която, предвид своята сложност, все още не е намерила място сред оперативните мерки за управление на риска. Начинът на третиране на проблема към този момент е допълнителни тестове и използване на резултатите от тях като минимално ниво на капиталови изисквания. На практика обаче това не се случва – нито в България, нито в други европейски държави.
Този проблем се замита под килима. Това, което БНБ може да направи, с цел заздравяване и устойчиво развитие на банковата система, е да приложи еднакво строги правила към всички участници, като ефектът ще бъде като при пандемията: който спазва правилата, ще може да води нормален начин на живот, да се забавлява, докато останалите ще бъдат принудени да си останат вкъщи или да напуснат пазара. Това беше относно капиталовите изисквания.
Относно макропруденциалните мерки. Конкуренцията в банковия сектор, особено подклаждана от намаляващите нива на рентабилност на капитала, където БНБ също има известна роля и принос с агресивния нисък процент за свръхрезервите, и процесите, протичащи на консолидация, водят до нездравословно високи нива на рисковия апетит в някои банки, които в контекста на променяща се монетарна политика на Европейската централна банка, на Федералния резерв и на инфлационния натиск, увеличават вероятността от резолюция при промяна в макросредата.
Затова е важно тези дисбалански да се адресират своевременно чрез нивото на антицикличния буфер, както БНБ вече е предприела едно такова действие с цел запазване високите нива на капиталова адекватност в банковата система.
Искам да кажа и две думи за ролята на БНБ в противодействието на прането на пари и финансирането на тероризма. Нейната задача е да проверява как банките спазват законовата рамка, регламентите на ЕС, третиращи изпирането на пари и финансирането на тероризма, както и насоките на европейските надзорни органи.
Като цяло тя свежда до знание и за изпълнение решения за включване на лица и държави в санкционни списъци на ЕС и България. Такива списъци на САЩ се изпълняват само ако бъдат приети от ЕС или на национално ниво. Когато обаче говорим за банки, които имат отношение с администрацията на САЩ – например имат клонове или участие в институции в тази страна, те изпълняват списъка на санкционирани лица и държави на Съединените щати.
Банките, естествено, биха могли да решат и на базата на своята key license политика да ограничат работата си с определени клиенти, включени в незадължителни за тях списъци или да създадат собствени такива. Избягването на глоби по повод неспазване на санкция е изключителен фокус на повечето международни банки и в тази област БНБ следва да заеме по-активна позиция, каквато й е вменена в законовата уредба, но на този етап тя е доста пасивна в тази своя роля.
Следващия приоритет, който съм извел, е подготовката и управлението на процесите по приемането на единната валута. В тази връзка БНБ следва да играе активна роля – в непосредственото техническо осигуряване на преминаването към еврото, постепенно изтегляне на левовата маса от обръщение, превалутирането на депозитите и кредитите на населението и фирмите; промяната на левовите салда на бюджетните сметки и промяна в ценообразуването на финансовите продукти и други.
Успехът в тази дейност изисква започване на една масова комуникационна кампания за информиране на обществеността относно основните моменти и планираните стъпки. В същото време БНБ трябва да запази относителна независимост на платежните системи и да надгради постигнатото от дружествата, свързани с производството и обработката на физически пари и и ценни книжа, в които БНБ участва – като Печатницата, Дружеството за касови услуги, „Обертюр Фидюсиер“.
На трето място поставям посрещането на предизвикателствата от дигиталната трансформация във финансовия сектор, в който БНБ трябва да играе водеща, а не догонваща роля. Това означава да се осигури равнопоставен достъп на компании от финансовия сектор да бъдат на пазара на финансови услуги.
Поради естеството на своята дейност банките ще продължат да имат водеща роля в България на пазара на финансови услуги. Този пазар обаче не следва да поставя бариери пред влизането и на нови, иновативни компании, които се специализират в предоставянето на подобни продукти с по-високо качество, с по-ниска цена – и изобщо с по-високо ниво на услугата.
В този смисъл лицензионните прозиводства следва да се извършват в рамките на нормативната уредба, без допълнитено утежняване на изискванията извън рамките на закона. Това би привлякло множество иновативни компании, които предлагат услуги с висока добавена стойност и може да направи България предпочитана юрисдикция за стартиращи компании.
От друга страна самата БНБ също не бива да изостава от процесите на дигиталната трансформация. Например, създаването на електронно деловодство, администриране на входящи и изходящи документи, би представлявало едно много добро решение, което да спестява високи административни и логистични разходи за обслужване на хартиеното деловодство.
Друга цел е увеличаване достъпа до електронни услуги, предоставяни от БНБ на юридически и физически лица, като издаване на удостоверения, подаване на декларация от бюджетни предприятия, справки и други. И не на последно място въвеждането на изцяло електронна администрация за лица в режим на електронно възпроизводство и поднадзорни лица, което би подобрило значително обслужването и намалило административната тежест за тези контрагенти.
В исторически план много централни банки, включително и БНБ, остават изключително консервативни в своята комуникационна стратегия.От друга страна в съвременните динамични условия, очакванията за по-добра и навременна комуникация, започват да се налагат като най-добър стандарт за водещи централни банки. В това отношение приоритет на БНБ трябва да бъде подобряване на комуникацията към всички групи заинтересовани лица. Това включва, както поднадзорните лица, така и ползвателите на банкови услуги, а също и международните партньори в рамките на европейската система на централните банки.
Като последен стратегически приоритет искам да отбележа издигането на авторитета на БНБ като уважавано и желано място за работа. Това може да стане чрез осигуряване на атрактивни условия за работа и развитие на съвременна и ефективна работна среда. И накрая да завърша – БНБ има да посреща няколко предизвикателства в следващия мандат на управителя.
Те са: подсигуряване на надеждността и непрекъснатостта на платежните услуги също и при преминаване към единната валута; изчистване на системата от проблемни експозиции и концентрации на риск и накрая – въвеждане на автоматизирани предупредителни системи, които да регистрират, анализират и отбелязват най-рисковите трансакции в системата – особено що се отнася до държавни средства.
Как може да се постигне това? Най-вече чрез компромисно устояване на принципите на прозрачност и равни условия за всички поднадзорни лица, пълна независимост при взимането на решения и стриктно спазване и въвеждане на най-добри практики при прилагане на надзорните мерки. Директните ползи биха били за цялото общество – по-ефективна и сигурна банкова система, по-ниски лихви и такси, по-ефективно насочване на наличния капитал към проекти с по-добра добавена стойност или накратко – модерна и иновативна финансова среда и прозрачна конкурентна и просперираща икономика.
